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企業が変われば教育も変わる~大企業は働き方改革にどう向き合うべきか

「データを取る覚悟」「副業は本業を阻害する?」「産業界の大学への期待」

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2018/06/08 14:00

 グロービス経営大学院が主催する「人生100年時代 ~新しい働き方と求められる能力~」の第2部では、経済産業省 伊藤禎則参事官、メルカリ 取締役社長兼COO 小泉文明氏、サイバーエージェント 取締役 人事統括 曽山哲人氏を迎え、これからの企業に求められる働き方、経営の考え方をテーマにパネルディスカッションを行った。モデレーターは同大学院 研究科長 田久保善彦氏が務めた。

左から、グロービス経営大学院 田久保善彦氏、サイバーエージェント 曽山哲人氏、メルカリ 小泉文明氏、経済産業省 伊藤禎則氏
左から、グロービス経営大学院 田久保善彦氏、サイバーエージェント 曽山哲人氏、
メルカリ 小泉文明氏、経済産業省 伊藤禎則氏

人事は「才能開花」を考える

 グロービス経営大学院 田久保善彦(以下、田久保):まず人事のプロの立場から曽山さんにお伺いします。新しい働き方が企業にも社員にも求められる昨今、これからの人材活用について人事としてどうお考えですか。

 サイバーエージェント 曽山哲人氏(以下、曽山):サイバーエージェントでは「才能開花」をキーワードに人事に取り組んでいます。人材の才能を開花させるにはどうしたらいいか。次の3つのテーマで考えています。まず「裁量権」。組織や業務における裁量の範囲が適切に与えられているかを考えます。次に「配置」です。裁量権だけでは所属や役職の違いで公平に評価できないので、現在の人材配置が適切に行われているか。社員がその部署でちゃんと力を発揮できているか。最後は「決断経験を積ませること」です。どんなレベルでも各自が意思決定できる場面、環境を整えるようにしています。部署やポジションに関係なく、それぞれが持てるスキルを活用して才能を伸ばしていける環境を作るのが人事の役目だと思うからです。

 田久保:OJTやリーダー育成についての新しい考え方といえそうですね。伊藤さんには、働き方改革という視点でリーダー育成のご意見をお聞きしたいと思います。

 経済産業省 伊藤禎則氏(以下、伊藤):経営リーダーを育てるということは、働き方改革にも大いに関係があります。これまで日本企業は新卒一括採用で全員がリーダーや社長になることを目指すことが当たり前でした。今は、リーダーを目指すパスと部門や分野におけるプロフェッショナルになるパスの両立が欠かせません。私は200社以上の企業のリーダー育成を調べていますが、経営者がこの点を考え、人材育成に時間とコストをかけている企業ほどうまくいっています。もう一つは企業経営において、修羅場の経験が減っている点があります。修羅場というと語弊がありますが、近年の企業は選択と集中によって例えば子会社の売却が進み、結果として若くして経営全体の立場で問題を克服していく経験ができていません。これからの経営者は、そんな修羅場を人為的に作り出すといった経営が求められると思います。

10年先に必要なスキルを考える

 曽山:人事としてお聞きしたいのですが、人材育成がうまくいっている会社といっていない会社の違いはなんでしょうか。

 伊藤:そうですね。まず、「経営者」と「人事部」と「経営企画」の三者が一体となって育成や改革を進めているかどうかだと思います。先ほど修羅場といいましたが、修羅場ならなんでもいいというわけではなく、次の5年、10年先のリーダーを決めるため、その先の市場や経営がどうなっているかを考える必要があります。これは、人事部だけはできないことです。10年先を考えて、そのときのリーダーに必要なスキル、必要な修羅場はなにか、を判断できる経営者なら、人材育成もうまくいくと思います。

 田久保:お二人の意見がでましたが、経営者の立場で小泉さんはどうでしょうか。

 メルカリ 小泉文明氏(以下、小泉):経営者として向き合う必要があると思っているのは、事業は成長スピードが上がっていく一方で人材育成は個々人と丁寧に向き合うことが求められ時間がかかるということです。経営者は企業規模と人材育成のバランスをどう取るのかという問題から逃げることはできません。自分たちにとって適正な規模や適切な人材育成がどのようなものなのかをしっかり考えるべきだと思います。

 もう一つ、経営者の立場で働き方改革について議論する際は、常に「それをやって勝てるのか?」をセットで考えることが大切です。例えば、メルカリではリモートワークを基本的に禁止しています。いつでも始められるのですが、ベンチャー企業は、日々数多くの困難な問題に直面しますが、それらに対処するには全員の力を合わせないと乗り越えることが難しいです。働き方改革は、社会の風潮や社員に迎合するために行うのではなく、私たちはなぜここで働いていて、どこを目指しているのかを社員と共有し、企業が置かれている状況を冷静に見極めた上で、何をするべきかを考えることが重要だと思います。

 田久保:なるほど。グーグルもサービスとしてリモートワークがしやすくするものをたくさん開発していますが、彼らが率先してリモートワークをしているかというと、シティから通勤バスを走らせるなど、わりとそうでもないですね。働き方改革といっても、何かをただ導入すればいいということではないということだと思います。

 ところで、働き方改革といえばサイバーエージェントは創設当初から働き方改革しかしていない印象があります(笑)。例えばCA8※1)という面白い仕組みがありますよね。

 曽山:はい。弊社では取締役の定員を8名と定めています。それをCA8と呼んでいるのですが、任期は2年で必ず入れ替わります。自分もそうですが、取締役、執行役員を繰り返す人もいます。

 田久保:そんなサイバーエージェントで、なにか面白い働き方改革の取り組みがあれば教えていただけますか。

※1

 事業戦略に合わせて2年ごとに原則2名を入れ替える、サイバーエージェント独自の業務執行取締役交代制度。


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著者プロフィール

  • 中尾 真二(ナカオ シンジ)

    フリーランスのライター、エディター。 アスキーの書籍編集から始まり、翻訳や執筆、取材などを紙、ウェブを問わずこなす。IT系が多いが、たまに自動車関連の媒体で執筆することもある。インターネット(とは当時は言わなかったが)はUUCPの頃から使っている。

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